ESTILOS DE LIDERAZGO
Las ramas de un árbol son flexibles y se mueven con el viento. Son así porque tienen un tronco sólido y estructurado que las soporta. Igual ocurre en las empresas. Existen personas que tienen un estilo creativo y flexible, pero no son productivas a menos que también tengan la capacidad de estructurarse e implementar sus ideas.
Imagínese las siguientes situaciones: en la empresa A, el gerente general es bastante creativo y espontáneo. Desarrolla un proyecto innovador cada mes, al cual le da nueva prioridad. Las personas se comprometen a plazos que no cumplen y el gerente no fiscaliza Nadie llega puntual a las reuniones, que muchas veces se cancelan. No se llevan actas de las reuniones. Se paralizan proyectos ya avanzados para empezar otros. No existen procesos ni funciones claras. Nunca pueden reunirse con el gerente, porque, aunque se tenga cita, siempre hay algo más importante. Se vive un desorden que desmotiva y afecta la confianza.
Si esta escena le suena familiar, lo más probable es que su gerente sea un P.
En la empresa B, el gerente general es sumamente ordenado. Es imposible que desarrolle alguna idea que no esté en el plan estratégico, aun si la competencia lo exige. Existen procesos, normas y reglas: nadie puede romperlas. Los estilos gerenciales son bastantes directivos y existe poca participación. Las cosas se hacen de forma tradicional y los cambios son muy difíciles de implementar. Se vive un ambiente de poca creatividad que desmotiva a los empleados y merma su confianza.
Si le suena familiar, lo más probable es que su gerente sea un J.
Según Catherine Briggs e Isabel Myers, creadoras del instrumento Myers Briggs, que mide las tipologías de Carl Jung, las personas tienen tipos de preferencias en sus temperamentos.
Las personas que prefieren el orden, la planificación y la estructura son consideradas juzgadoras o, simplemente, J. Las personas que prefieren la flexibilidad, el cambio y la espontaneidad son consideradas perceptoras o P.
Los J tienen capacidad de planificar, implementar, definir procesos y ordenar una empresa.
Los P, en cambio, tienen como fortaleza la capacidad de generar y explorar ideas fomentar el cambio y tolerar la ambigüedad.
¿Dónde está el éxito gerencial? En la capacidad de moderar y balancear nuestro temperamento.
El ingrediente secreto de la salsa César es las anchoas. Cuando tiene la adecuada proporción de ellas, el sabor es muy bueno. Pero cuando exageramos la cantidad de anchoas la salsa sabe a harina de pescado.
Lo mismo ocurre con nuestros estilos, si los exageramos como en los casos anteriores malogramos el clima organizacional y desmotivamos a nuestro personal.
Un gerente general debe tener una conducta balanceada entre J y P. Ambos estilos son necesarios para el éxito empresarial. Esto implica que tendrá que hacer actividades que lo motivan, pero también actividades que le disgustan y tensan.
Por ejemplo, un gerente P tendrá que darse tiempo para organizarse, hace seguimiento detallado a los compromisos y metas, concentrarse en la implementación de las ideas y no sólo en su generación.
Un gerente J, tendrá que generar ideas, aceptar el cambio, la innovación y romper esquemas, aunque le sea difícil.
Una estrategia para lograr el balance es buscar subordinados que tengan un temperamento complementario. Si usted es muy perceptor, entonces contrate personal juzgado que le cubra las espaldas con el orden y la estructura. El problema es que los jefes contratan personas con su mismo temperamento, en busca de las habilidades que ellos valoran.
Moderar nuestro temperamento no es cambiar nuestra esencia. Significa adaptar nuestras conductas a las necesidades de nuestro puesto para así mejorar nuestra capacidad de gerenciar y lograr resultados.
En la empresa B, el gerente general es sumamente ordenado. Es imposible que desarrolle alguna idea que no esté en el plan estratégico, aun si la competencia lo exige. Existen procesos, normas y reglas: nadie puede romperlas. Los estilos gerenciales son bastantes directivos y existe poca participación. Las cosas se hacen de forma tradicional y los cambios son muy difíciles de implementar. Se vive un ambiente de poca creatividad que desmotiva a los empleados y merma su confianza.
Si le suena familiar, lo más probable es que su gerente sea un J.
Según Catherine Briggs e Isabel Myers, creadoras del instrumento Myers Briggs, que mide las tipologías de Carl Jung, las personas tienen tipos de preferencias en sus temperamentos.
Las personas que prefieren el orden, la planificación y la estructura son consideradas juzgadoras o, simplemente, J. Las personas que prefieren la flexibilidad, el cambio y la espontaneidad son consideradas perceptoras o P.
Los J tienen capacidad de planificar, implementar, definir procesos y ordenar una empresa.
Los P, en cambio, tienen como fortaleza la capacidad de generar y explorar ideas fomentar el cambio y tolerar la ambigüedad.
¿Dónde está el éxito gerencial? En la capacidad de moderar y balancear nuestro temperamento.
El ingrediente secreto de la salsa César es las anchoas. Cuando tiene la adecuada proporción de ellas, el sabor es muy bueno. Pero cuando exageramos la cantidad de anchoas la salsa sabe a harina de pescado.
Lo mismo ocurre con nuestros estilos, si los exageramos como en los casos anteriores malogramos el clima organizacional y desmotivamos a nuestro personal.
Un gerente general debe tener una conducta balanceada entre J y P. Ambos estilos son necesarios para el éxito empresarial. Esto implica que tendrá que hacer actividades que lo motivan, pero también actividades que le disgustan y tensan.
Por ejemplo, un gerente P tendrá que darse tiempo para organizarse, hace seguimiento detallado a los compromisos y metas, concentrarse en la implementación de las ideas y no sólo en su generación.
Un gerente J, tendrá que generar ideas, aceptar el cambio, la innovación y romper esquemas, aunque le sea difícil.
Una estrategia para lograr el balance es buscar subordinados que tengan un temperamento complementario. Si usted es muy perceptor, entonces contrate personal juzgado que le cubra las espaldas con el orden y la estructura. El problema es que los jefes contratan personas con su mismo temperamento, en busca de las habilidades que ellos valoran.
Moderar nuestro temperamento no es cambiar nuestra esencia. Significa adaptar nuestras conductas a las necesidades de nuestro puesto para así mejorar nuestra capacidad de gerenciar y lograr resultados.
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